成功者都有一個共同愛好和習慣，那就是愛讀書，把學習作為終身事業(yè)。很多商界領袖在回顧創(chuàng)業(yè)史時常常會提到某一本書對他（她）的影響，對于企業(yè)家而言，讀書的重要性無需贅述，其實比起讀書本身，如何選擇一本合適的書，則更加重要。企業(yè)家要讀好書，讀有價值的書，讀對企業(yè)發(fā)展有幫助的書，讀一些企業(yè)家寫的書。新華網股份有限公司前董事長、總裁田舒斌的《支點》正是這樣一本適合企業(yè)家閱讀的書。

　　  經營是企業(yè)的命脈，而如何制勝則是每個企業(yè)家都必須面對的難題。作為一本具有重要參考價值的企業(yè)經營指南，《支點》深入解構了企業(yè)經營制勝的九個關鍵支點，包括洞見趨勢、錨定賽道、經營模態(tài)、思維范式、多維創(chuàng)新、價值再造、利潤法則、格局提升、團隊塑造等，涵蓋了領導力、戰(zhàn)略和執(zhí)行三大塑造企業(yè)價值的底層邏輯。

　　  多位知名企業(yè)家閱讀后，都對《支點》表示了高度評價和推薦。黃奇帆、宋志平、董明珠、鄭永年等行業(yè)大咖認為，《支點》是一本非常優(yōu)秀的企業(yè)經營指南，具有非常高的實用性和參考價值。特別是在數字經濟時代，企業(yè)經營面臨的挑戰(zhàn)和機遇更多，而《支點》恰恰提供了企業(yè)認知數字經濟潮流的底層邏輯和方法論。

　　  為了企業(yè)家更好地塑造企業(yè)價值，提升格局和眼界，1月9日19:00九如城創(chuàng)始人談義良將領讀《支點》一書，將在“認識管理”視頻號上進行直播。通過如何從多維度視角塑造企業(yè)價值、如何提升企業(yè)家的格局和眼界、如何做好團隊塑造，構筑人力資本基石三個方面，從企業(yè)家視角把書中精華內容和企業(yè)實踐經驗傾情共享，千萬別錯過。

　　——延伸閱讀——

　　田舒斌：吸引關鍵人才必須先“刀刃向內”

　　《支點：經營制勝的九個關鍵》/田舒斌 著/機械工業(yè)出版社

　　  人才是企業(yè)制勝關鍵

　　  回想起來，做總裁的10多年間，最使我夜不能寐的時刻，無外乎兩種情形：一種是擔心能否看清趨勢，做出適合公司的戰(zhàn)略性布局；另一種是擔心能否根據布局找到合適的關鍵人才。這在我與多位著名公司CEO的交流中竟然獲得了高度共識。

　　  無論做什么事情，人才都是制勝的關鍵。

　　  史上有很多智慧可鏡鑒。如果把劉邦、劉備作為創(chuàng)業(yè)團隊的CEO來看待的話，他們的智慧對當今的企業(yè)家有重要的啟發(fā)意義。

　　  再好的戰(zhàn)略和項目，所托非人，也注定要失敗。

　　  觀察公司關鍵人才這個角色，可以從很多維度來分析。豐子愷有過一個妙論，他把人生分成“三層樓”，分別是物質生活、精神生活、靈魂生活。這與馬斯洛需求理論一脈相承。

　　  企業(yè)家需要看清一個事實：當今時代，關鍵人才很“挑剔”，關鍵人才很“貴”，延攬人才得有“金剛鉆”。這里描述的“貴”不僅僅指薪酬高。很多公司掌門人選人才時把高薪作為核心，這其實存在很大的誤區(qū)，甚至會導致落入陷阱。

　　  關鍵人才往往處于較高的段位上，作為雇主如何吸引并留住關鍵人才？這是一個難題，分析起來似乎沒有什么秘訣和定式，但確實有一些值得借鑒的方法。

　　  吸引關鍵人才必須先“刀刃向內”

　　  “我開高薪聘請他，為什么總也打動不了他？”有家IT公司總裁去挖一位人工智能專家碰壁了。他的疑問具有普遍性。

　　  難道是薪酬不夠誘人？高薪是硬道理，但只要許諾高薪就能捆住鳳凰？關鍵人才對公司商業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)賽道、商業(yè)價值判斷同樣是硬道理。了解真實訴求并滿足合理訴求是重要一環(huán)。

　　  企業(yè)主自身的“成色”夠嗎？事實證明，一些關鍵人才把公司領導者的領導力、格局，以及三觀是否相近，是否具有共同理想看得很重，甚至超越薪酬。

　　  這意味著雇主自己要首先成為人才楷模，一些著名技術公司的掌門人把自己作為產品經理，參與開發(fā)程序，產生了巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)對關鍵人才的投資是收益回報率最高的投資，高明的企業(yè)家讓關鍵人才成為合伙人，共同成就變革夢想。

　　  公司和個人有未來嗎？跨越唯高薪酬的誤區(qū)之后，關鍵人才更重視公司和個人的未來。有經濟學者評價喬布斯“任命更多以發(fā)現為動力的人才擔任高管，于是蘋果公司再度揚帆創(chuàng)新”。這里的“以發(fā)現為動力”的人才理念，倡導的是培育創(chuàng)新型管理團隊，只有創(chuàng)新型管理團隊才能駕馭創(chuàng)新型企業(yè)，否則不可能出現創(chuàng)新型思維、創(chuàng)新型產品和創(chuàng)新型商業(yè)服務模式。

　　  解決這些“刀刃向內”的課題是吸引關鍵人才的重要一著。

　　  CEO就是企業(yè)的首席人才官

　　  成功企業(yè)之所以成功，總是有著諸多因素，但在戰(zhàn)略清晰之后的很多行為上，尤其是對待關鍵人才的認知、態(tài)度和行動上的分歧會導致結果的巨大差異。找人、選人甚至搶人是一些企業(yè)掌門人的日常。

　　  對CEO而言，“要做什么”“讓誰來做”是兩個看似簡單，實則燒腦的事情。蘋果公司的興盛與喬布斯人才理念變遷、親自打造團隊關系極大。喬布斯說：“我花了半輩子時間，才充分意識到人才的價值。”他還說，他“把四分之一的時間用于招募人才”。

　　  據說，喬布斯一生面試過5000多人。其深刻的思想動因是“選人就像是在賭博，選錯人就會滿盤皆輸”。字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴也曾說，他在10年間面試了約2000人。因此說，“所托非人”，事業(yè)大劫，諸事難成！

　　  喬布斯為什么要用大量時間去做HR該做的事情呢？其實，包括張一鳴在內，很多一流企業(yè)的掌門人皆是實質上的首席人才官。這并非錯位，而是成就優(yōu)秀企業(yè)的一個訣竅。

　　  很多企業(yè)家清楚地明白“謀人勝過謀事”的道理。研究大量企業(yè)家在選人才方面的理念、思量、謀略，可以發(fā)現一些很有價值的邏輯。當CEO用相當精力做HR的時候，不是為取代HR，而是這是提升公司的人才戰(zhàn)略和優(yōu)化人才生態(tài)的關鍵一招。

　　  “有什么樣的人才做什么樣的事”，雖然這句話耳熟能詳，但運用起來還得費些腦筋。CEO用什么標準選人，選人的導向決定企業(yè)成敗。用人可能是戰(zhàn)術問題，但用人不當可能導致戰(zhàn)略失敗。

　　  管理實踐表明，當公司HR遇到這些“燒腦”的問題時，往往難以從全局和崗位實際對關鍵人才的準確需求出發(fā)做出最佳選擇，這就導致用人崗位對HR的非議。在關鍵崗位遴選關鍵人才環(huán)節(jié)，只有CEO承擔起HR角色，才可能做出最契合大局的決定。這就是CEO也是首席人才官的邏輯。（以上內容摘編自《支點：經營制勝的九個關鍵》一書）